Paper-, Powerpoint- bzw. Fake-Savings vs Echte + Netto + GuV-Savings

→ CEO: „We are close to Toyota – The difference is less than 1,3%-Points“
→ Consultant: Your true difference is huge! – You are sitting on a “Gold-Mine”

Im 1. Step „Assessment“ erfolgt u.a. auch eine „Verifizierung der Savings“

a) Verifizierung der Savings
b) Das Ergebnis, … sowie das Verständnis von dem WIN³-Einkauf  ist die Basis für das Benchmarking
c) Zudem starten sofort die ersten Maßnahmen zur Hebung der Potentiale
d) Ferner werden für die wesentlichen Probleme sofort die Gegen-Maßnahmen eingeleitet

Assessment: Verifizierung der Savings – 21 von 43 Top-Punkten

– Nachfolgend diskutieren wir 21 von 43 Top-Punkten
– Insgesamt wurden 271 Punkte diskutiert
– Wir hoch war der ROI?

2. Zu hohe Mengenangaben
Bei 67% der Savings lagen falsche (immer zu hohe, z.T. maximale) Mengenangaben vor. Die absoluten Savings waren daher zu hoch. Eine Stichprobe ergab eine Differenz von 37% – 63%. Vorallem im jeweils letzten Jahr war die Differenz noch wesentlich höher, z.T. >100%.

3. Preis-Reduzierung auf Basis von Squeezing
17% der Savings basieren auf dem „Squeezing“ der Lieferanten. Auf Basis der „Einkaufs-Macht“ wurden allerdings nur die Preise – Nicht aber die Kosten reduziert. Die negativen Konsequenzen, der Lopez Effekt, sind bekannt.

Ein kurzer Blick nur in die Qualitäts- und Logistik Datenbank zeigte, dass nahezu alle diese Lieferanten in Bezug auf Qualität und Logistik überdurchschnittlich schlecht abschneiden, z.T. sogar bei den „Top 10% Worst Supplier / Werk“ aufgeführt werden.

Die Preis-Reduzierung wird daher u.a. auf Kosten schlechter Qualität + Belieferung + … eingekauft.

Die zwei Lieferanten, die in den letzten 12 Monaten in Konkurs gegangen sind, gehörten zuvor ebenfalls mehrere Jahre zu den „Top 10% Worst Supplier / Werk“.
Die zwei Konkursverwalter haben Preis-Erhöhungen von ca. 45% – 250% „per E-Mail mitgeteilt“, z.T. sogar mehr als 250%. Einer sogar rückwirkend.

Die Konkursverwalter hatten in einem Step nahezu die gesamten Savings der letzten Jahre wieder zurückgeholt. („De-Squeezing“) 

Widerspruch in der Berechnung der Savings:
Einerseits werden die Preis-Erhöhungen vom Konkursverwalter vom Einkauf i.R. der Berechnung der Savings nicht berücksichtigt. („Erpressung“ durch Lieferant / Konkursverwalter)

Andererseits werden die Savings auf Basis von „Squeezing“ („Erpressung“ durch Kunde) jedoch berücksichtigt.

In Bezug auf ein Modul wurden einerseits 31% Savings aufgeführt, obwohl der Lieferant nur ca. 5 Wochen nach SOP „kurzfristig“ ausgetauscht wurde. (u.a. drohte ein Bandstillstand bei einem OEM) Aber die nicht realisierten Savings wurden nicht ausgebucht. (Fake-Savings)

„De-Squeezing“:
Der neue Lieferant forderte u.a. 65% höhere Preise. Diese Preis-Erhöhung wurde i.R. der Berechnung der Savings nicht berücksichtigt. („Erpressung“ durch Lieferant)

Auch die zusätzlichen Investments, u.a. Werkzeuge, … (ca. 1,2 Mio. €) wurden nicht berücksichtigt.

Für die ersten 3 Monate wurden „Prototypen-Preise“ vereinbart. Diese waren ca. 650% höher.
Danach wurden für 2 Monate „Serien-Nahe-Preise“ vereinbart. Diese waren ca. 400% höher.

Der Transport erfolgt in den ersten 6 – 9 Monaten z.T. mit Hubschrauber und Flugzeug. Vom Lieferant zum Klient zum OEM.

Beim Klient sowie dem OEM wurde mehrfach für einige Stunden das Band angehalten. Hätte der OEM diese Kosten dem Klient in Rechnung gestellt, …

Alle diese „zusätzlichen Kosten“ wurden nicht berücksichtigt.

Hätte der Einkauf von Anfang an den „richtigen“ Lieferant ausgewählt, wären diese „zusätzlichen Kosten + Investments + … nicht angefallen. Diese zusätzliche Kosten wurden daher nur durch die falsche Entscheidung von dem Westlichen Einkauf verursacht.

– Nur einer von fünf Lieferanten war überhaupt bereit, dem Klient in dieser Notsituation zu helfen!
– Nach ca. 20 Monaten hatte der Einkauf diesen Lieferant wieder ausgetauscht
– Und – Wer wird in der nächsten Notsituation helfen?
– Der Lieferant hat diesen „Rauswurf“ trotz Vertrag in diversen Verbänden kommuniziert

→ Der Westliche Einkauf hat nur ca. 13% dieser zusätzlichen Kosten bezahlt
→ Wer hat ca. 87% dieser zusätzlichen Kosten bezahlt?

6. Long Term Contract
Long Term Contract – Die jährlichen Savings sind bereits im Preis einkalkuliert.
Der Einkauf zahlt zuerst über 3 – 5 Jahr einen höheren Preis, d.h. ca. 110% – 120%. Anstatt Savings (3% – 5% / Y) realisiert er daher eine Preis-Erhöhung (3% – 5% / Y).

Auch die „Savings-Polizei“ (Controlling) hat die Savings akzeptiert.

Die ersten Lieferanten haben diese Strategie bereits 1992 angewendet. Ca. 30 Jahre später funktioniert diese Strategie noch immer.

Auch die eigenen Kollegen im Verkauf wenden diese Strategie seit vielen Jahren an!

Für ein komplexes Modul wurden Savings in Höhe von 37% aufgeführt. Auf Basis einer manuellen Kosten-Kalkulation konnte jedoch u.a. festgestellt werden, dass ein Wettbewerber die gleiche Funktion (nicht Teil – Wertanalyse) für einen anderen OEM ca. 54% kostengünstiger herstellte.

Objektiv vorhandene aber nicht realisierte Potentielle müssen bei der Berechnung der Savings als „Kosten“ (Total Costs of Lost Opportunities) berücksichtigt werden. (WIN³-Einkauf)

Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung aufführen müssen.

In Gesprächen mit dem OEM stimmte er den meisten Vorschläge zu. Die Kosten konnten im 1. Step um 24% reduziert werden. Allerdings erst in einem neuen Projekt.
Der Klient wurde für diese Warengruppe als der „Preferred Supplier“ festgelegt.
Der Umsatz und der Gewinn sind danach deutlich gestiegen.

Zudem konnte nachgewiesen werden, dass die vom Lieferant aufgeführten Kosten für das Modul um ca. 29% zu hoch waren.
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung von 29% aufführen müssen.

Die Kollegen von Controlling hatte die Target Costs falsch berechnet. Zu hohe Target Costs führen zu Fake-Savings.

26% von dem Einkaufsvolumen wird über Händler und nicht direkt beim Lieferant eingekauft, u.a. auch  DIN-Schrauben Hier wurden Savings in Höhe von 7% – 32% aufgeführt.
Die Händler berechnen aber i.d.R. eine „Servicegebühr“ in Höhe von 15% – 35%.
Zudem …
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung von 15% – 35% aufführen müssen.

Zudem waren die Preise zumeist zu hoch.

Warum werden DIN-Schrauben via Händler eingekauft?
Dem Klient war zudem noch nicht einmal der Lieferant bekannt.

Wir konnten ein Potential von nahezu 43% erzielen.

Es wurden DIN-Schrauben (via Händler) aus einem Low Cost Country eingekauft. Aus einer Unterlage vom OEM geht hervor, dass bereits nach 2 Jahren, ca. 29% der mit diesen Schrauben befestigten Module „klapperten – Q&R“ und 100% der Köpfe von den Schrauben mit Rost versehen waren.

Im Labor (OEM + Lieferant) wurde festgestellt, dass die Schrauben nicht gegen Rost behandelt wurden.

Nur der Austausch (stiller Rückruf) der DIN-Schrauben kostete (OEM, FT, Werkstatt) ca. 190 €/PKW. (CFO)

Sowohl der Händler als auch der Lieferant (LCC) weigerten sich, die Kosten zu übernehmen. Eine Klage war aussichtslos.
Der Händler hat zudem sofort Konkurs angemeldet und am nächsten Tag unter neuem Namen wieder weitergemacht.
Auch diese zusätzlichen Kosten wurden vom Einkauf nicht berücksichtigt.

Der Klient wurde vom OEM für 12 Monate auf „Business Hold“ gesetzt, d.h. kein Neugeschäft. Die bisherige Arbeit von 7 Mitarbeitern (Vertrieb, Entwicklung, …) in der letzten 2 – 3 Jahren war daher umsonst.

Es drohte ein Umsatzausfall von ca. 19% für ca. 3 – 3,5 Jahre. Dieser Umsatz musste dann kurzfristig zu „Dumping-Preisen“ bei anderen OEMs wieder eingekauft werden. Alternativ hätte man ca. 14% der Mitarbeiter in zwei Werken kündigen müssen.
Auch diese zusätzlichen Kosten wurden nicht berücksichtigt.

Der Klient hatte sehr viel Glück. Das Modul wurde nur für ein Modell (mit sehr niedrigem Volumen) und nur als Sonder-Ausstattung verbaut. Zudem waren nur 2 Jahre betroffen.

In zwei Ländern wurden 41% + 32% Savings für mehrere Teile aufgeführt, die auf Betrug (Einkauf + Lieferant) basierten.
Hier wurde ohne Kenntnis der Kunden (und Zentrale) das vorgegebene Rohmaterial durch eine billigere Alternative ausgetauscht.

Der lokale Lieferant hatte das mit dem lokalen Einkauf abgestimmt. Damit drohte u.a. ein Rückruf.
Auch diese Fake-Savings wurden nachträglich wieder ausgebucht.

Wenn man die „länderspezifischen Risiken“ sowie das Muster i.B. auf die übliche Vorgehensweise kennt, hätte man das Problem präventiv vermeiden können.
Diese Probleme sind seit den 1990er Jahren bekannt.

In einem Land wurden Transport-Kosten für LKWs aufgeführt, die ca. 300% – 450% höher waren als die durchschnittlichen Preise / Km. Der Einkauf hat aber i.B. auf die Transport-Kosten für LKWs sogar Savings von 41% aufgeführt.
Anstatt Savings hätte man daher eine Kosten-Erhöhung von ca. 300% – 450% aufführen müssen.

Auch dieses länderspezifische Problem ist seit den 1990er Jahren bekannt.
Auch hier wurde von einem Wirtschaftsprüfer Betrug für mehr als 6 Jahre nachgewiesen.

Es wurden PCBAs aus einem Low Cost Country eingekauft. Eine Qualitätskontrolle hat der Klient in ca. 12 Jahren nicht einmal durchgeführt, weder intern noch extern.
Das wusste natürlich auch der Lieferant. Und hat sein „Vorgehen“ darauf entsprechend angepasst.

Bereits nur mit einem Blick, konnte man sofort erkennen, dass ca. 25% der PCBAs manuell nachbearbeitet wurden.

Eine erstmals extern durchgeführte Qualitätskontrolle ergab u.a., dass 71% der PCBAs nicht den Spezifikationen vom Klienten entsprachen. Das führte u.a. dazu, dass nach ca. 6 Jahren mehr als 50% der PCBAs nicht mehr funktionieren.

Für die PCBAs wurden Savings von 27% aufgeführt.

Anstatt Savings hätte man daher zwingend die „Total Costs of Poor Quality“ aufführen müssen.

Mit Hilfe von einem externen PCBA-Experten (ca. 28 Jahre K&E) konnte ein World Class Supplier (nur ca. 11 Km entfernt) gefunden werden.

Der Preis von dem neuen Lieferant lag sogar noch unter dem Preis von dem alten Lieferant, d.h. Super Qualität + Super Kosten + Super Belieferung + Super … (Operative Exzellenz)

– In einem 2. Step wurden weitere Potentiale erzielt.

Der Einkauf hatte bei einem Lieferant zu spät den Bedarf an Teilen plaziert. Der Lieferant musste diese Menge „angeblich“ über ca. 14 Monate! mittels Sonderschichten! (Samstag und Sonntag) herstellen. Die Teile wurden dann aus einem Low Cost Country mit dem Flugzeug eingeflogen und dann per Sonderkurier geliefert. Eine Berechnung ergab, dass eine Preis-Erhöhung / Stück von ca. 193% vorlag.

„De-Squeezing“ vs „Extra Mile gehen“

Auch diese Peis-Erhöhung wurden vom Einkauf nicht berücksichtigt. Auch die zusätzlichen Kosten wurden nicht berücksichtigt.

Nachträglich konnte zweifelsfrei nachgewiesen werden, dass der Lieferant weder am Samstag noch am Sonntag gearbeitet hatte. Der Lieferant war zudem auf Basis seiner eigenen Unterlagen nur zu ca. 73% (und nur 2 Schichten) ausgelastet.

Zudem muss davon ausgegangen werden, dass der Lieferant per LKW geliefert hat.

Die Differenz LKW vs Flugzeug sowie Sonderschichten Sa / So vs normale Schichten Mo – Fr hat der Lieferant daher über ca. 14 Monate als „zusätzlichen Gewinn“ / „De-Squeezing“ realisiert.

In einem Land hat einer der 3 Top-Einkäufer gekündigt. Da ein Einstellungsstopp vorlag, übernahm nach ca. 9 Wochen eine Mitarbeiterin aus der Logistik diese Tätigkeit. Allerdings nur für ca. 4 Stunden / Tag.
Zudem hat sie die Tätigkeit als Einkäuferin aus der Logistik Abteilung wahrgenommen! Der Gruppenleiter (Einkauf) hat sie i.d.R. nur einmal pro Woche persönlich für ca. 1 Stunde gesehen.

Aus den Unterlagen der Zentrale geht hervor, dass nahezu 2 Jahre weder Savings noch Preis-Erhöhungen noch Preis-Reduzierungen angefallen sind. Das war jedoch, vor allem bei der vorliegenden Warengruppe, nicht nachvollziehbar.

Aus den lokalen Unterlagen, die der Zentrale zuvor nicht vorlagen, geht jedoch hervor, dass die Lieferanten nahezu alle Savings, die der Top-Einkäufer zuvor in ca. 3 Jahren realisierte, in weniger als 19 Monaten wieder zurückgeholt hatten.

Eine weitere Verifizierung …

Ein Lieferant beliefert den Klient seit mehr als 3 Jahren mit einem Teil, das eine Ausschussrate von 30% – 50% hat, z.T. auch 100%. Der Lieferant hat ein Gutachten von einem namhaften Institut vorgelegt, aus dem hervorgeht, dass das Design vom Klient zu dieser hohen Ausschussrate führte.

Die „Lösung“:
Der Klient bestellte und bezahlte immer 150% – 200% der Teile. 30% – 50% der Teile werden dann verschrottet, in Einzelfällen auch 100%. Auch diese Kosten zur Verschrottung werden vom Klient übernommen.

Auch diese Kosten wurden nicht berücksichtigt.
Für diese Teile wurden Savings von 21% aufgeführt.

Ein Qualitäts-Experte (ca. 34 Jahre K&E) hat das Qualitäts-Problem innerhalb von ca. 3 Wochen gelöst, d.h. mehr als 3 Jahre keine Lösung vs nach ca. 3 Wochen was das Problem gelöst.

– In einem 2. Step wurden weitere Potentiale erzielt.

Der Klient wendet ein widersprüchliches Vorgehen bei Preis-Erhöhung vs Preis-Senkung an.

Es wurde nur dann eine Preis-Erhöhung berücksichtigt, wenn die Preis-Erhöhung über dem jeweiligen Nationalen- / Warengruppen-Preis-Index lag.
Lag die Preis-Erhöhung unterhalb von diesem Preis-Index wurden sogar Savings aufgeführt – obwohl natürlich eine Preis-Erhöhung vorlag.

Sind dann aber umgekehrt die Preise gesunken, dann wurde die gesamte Differenz der Preis- Reduzierung als Savings aufgeführt.

Es wurden daher u.a. auch Savings ausgewiesen, die zuvor nicht als Preis-Erhöhung aufgeführt wurden.

Eine Stichprobe von 5 Teilen ergab Fake-Savings in Höhe von ca. 19% – 34%.

Zudem kann ein „allgemeiner“ Preis-Index nicht für die Berechnung von Savings verwendet werden, insbesondere da die vom Klient eingekaufte Top 7 Warengruppen nur zu ca. 6,1% in diesem „allgemeinen“ Preis-Index berücksichtigt werden.

Für zwei komplexe Module erfolgte eine manuelle Kosten-Kalkulation. Hier wurde u.a. festgestellt, dass die tatsächlichen Kosten 24% / 37% niedriger waren als vom jeweiligen Lieferant angegeben.
Der Klient hat für die beiden Module Savings von 12% / 29% aufgeführt. Anstatt Savings hätte man daher hier zwingend eine Kosten-Erhöhung von 24% / 37% aufführen müssen.

Nachdem wir beide Module manuell kalkuliert hatten, haben wir dann beide Module nochmals kalkuliert, diesmal jedoch mit der „Kalkulations-Software“ von dem Klient. Das Ergebnis war jedoch in beiden Fällen falsch.

Auf Basis von drei verschiedenen Workshops konnten zusätzliche Potentiale identifiziert werden.

Die Kosten konnten im 1. Step um 13% / 22% reduziert werden. Allerdings erst in einem neuen Projekt. Der Klient wurde auch hier für diese Warengruppe als der „Preferred Supplier“ festgelegt.
Der Umsatz und der Gewinn sind danach deutlich gestiegen.

In einem Land wurde „Bestechung“ im Einkauf zweifelsfrei für ca. 7 Jahre nachgewiesen.
– Die aufgeführten Preise waren 24% – 73% zu hoch
– Zudem wurden Produkte und Dienstleistungen bezahlt, die nicht geliefert bzw. durchgeführt wurden
– …

Eine Wirtschaftsprüfer-Gesellschaft identifizierte einen Schaden in Höhe von ca. 23 Mio $.

Wenn man die „länderspezifischen Risiken“ sowie das Muster i.B. auf die übliche Vorgehensweise kennt, hätte man das Problem präventiv vermeiden können.
Diese Probleme sind seit den 1990er Jahren bekannt.

In ca. 60% der Länder waren die aufgeführten Preise zu hoch, z.T. 20% – 30% z.T. aber auch >30%.
– Basis: Manuelle Kosten-Kalkulation
– Selbst in der Zentrale waren die Preise, bis auf wenige Ausnahmen, zu hoch.

Auch hier haben wir mit der „Kalkulations-Software“ von dem Klient 4 Module kalkuliert. Das Ergebnis war jedoch in allen vier Fällen falsch.

Auf Basis einer Stichprobe von 7 Modulen (Auswahl Klient) konnten wir nachweisen, dass die Lieferanten die Fake-Savings bereits im Angebots-Preis hinein-kalkulierten.

11% der Savings wurden nicht umgesetzt. In der Regel lag eine Differenz von ca. 10% – 30% vor. Es wurden daher einerseits nicht realisierte Savings eingebucht, während andererseits die alten und zu hohen Preise nicht als Preis-Erhöhung aufgeführt wurden.

Die Savings existierten auch hier nur auf dem Papier.

Für nahezu alle Savings existierte u.a. keine „seriöse“ Berechnung der Savings. Die Höhe der Savings wurde daher auch von der Auswahl der Berechnungs-Methode beeinflusst.

Vorallem im Projekt-Einkauf wurden Methoden angewendet, die immer zu falschen Ergebnissen führen. Damit werden nur hohe Fake-Savings erzeugt.

Je nach Methode konnte man die Fake-Savings beliebig beeinflussen.
Im Projekt-Einkauf wurden drei verschiedene Methoden angewendet.

→ CEO: „We are close to Toyota – The difference is less than 1,3%-Points“

→ Consultant: The true difference is huge! – You are sitting on a “Gold-Mine”

Ergebnis: 

a) Echte + GuV + Netto-Savings:

→ Eine Wirtschaftsprüfer-Gesellschaft konnte nur 4% der Savings (Zentrale) identifizieren
→ 96% der Savings existierten nur auf dem Papier (Paper-Savings)
→ Zudem diskutieren wir Brutto-Savings – Keine Netto-Savings

b) Assessment – Operative Exzellenz:
– Der Klient hat 4 von 100 Punkten realisiert, d.h. eine Lücke / Potential von 96 Punkten
– Der Fokus lag auf Preise, Preise, Preise + Hoffnung, Hoffnung, Hoffnung + Beten, Beten, Beten
– Es existierte noch nicht einmal die Operative Exzellenz!
– No „Preferred Customer“: Keiner der Top 10 Supplier / Werk wird für den Klient die „Extra Mile gehen“
– Ca. 90% der Top 10 Supplier / Werk haben den Klient als „Bad / Ugly Customer“ bezeichnet
– Einige Punkte waren weder dem CPO noch dem CEO bekannt!

c) Approach:
– Insgesamt haben wir – nur in dem Assessment – 271 Punkte identifiziert
– Der Umfang für das Assessment wurde vom Klient zweimal erweitert
– Zudem wurde z.T. sofort die ersten Maßnahmen zur Hebung der Potentiale gestartet

d) Antworten:
– Nein – Die 21 Top-Punkte stammen nicht von 10 verschiedenen Klienten
– Es war auch kein KMU. Wir diskutieren ein Einkaufsvolumen von ca. 900 Mio €
– Nein – Es war auch kein „Extremes“ Beispiel

→ Das Ergebnis ist i.W. abhängig von Tiefe & Breite + Knowledge & Experience + …

Wenn man alle „Tricks, Strategien, Risiken, …“ seit den 1990er Jahren aus eigener Praxis-Erfahrung kennt, dann weiss man natürlich, wie man in einem Assessment vorgehen muss.

Wenn man zudem selbst vor Ort, über Wochen bzw. Monaten in den einzelnen Ländern bei einem Lieferanten, u.a. als Leiter Einkauf mit Personalverantwortung bzw. als Werksleiter, gearbeitet hat, dann kennt man auch alle länderspezifischen „Besonderheiten“ sowie die üblichen Vorgehensweisen.

Zudem …

Außerdem …

f) „Close to Toyota“
Wenn auch Ihr Einkauf „Close to Toyota“ ist – Dann machen Sie bitte einen Selbst-Check: Sollte nur 1 Minute dauern.
– Auf welchem „Qualitäts-Level“ bewegen Sie sich / Ihre Top 15 Lieferanten?
– Vergleichen Sie das Ergebnis mit Toyota / Toyota Lieferanten

100% meiner Klienten sowie deren Lieferanten bewegen sich auf dem 1. + 2. Qualitäts-Level.

Wenn auch Sie nur den 1. + 2. Qualitäts-Level realisieren – Dann können Sie nicht „Close to Toyota“ sein.

Und – Ja: Das Gap ist groß.

Aber: Das Gute daran: You are sitting on a “Gold-Mine”

g) 30 Jahre Praxis – Praxis – Praxis:
Die Erfahrung aus mehr als 30 Jahren hat gezeigt, dass je ausführlicher, detaillierter, … ehrlicher das Assessment durchgeführt wird, desto höher waren die Savings.

Ansonsten mutiert das Projekt sehr schnell zu einem „Blindflug im Nebel“.

Zudem sprechen Sie auch erst Dann – „Die Sprache der Benchmarks“.
Der Benchmark nimmt das nach 3 Minuten wahr – Und was passiert dann?